A SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE TALENTOS

Vou abordar o tema, fazendo perguntas e respondendo-as logo após.

A primeira, aparentemente óbvia, consiste em indagar: o que é seleção?

A minha resposta e a de todos os leitores, poderia ser: consiste na escolha de um candidato adequado para uma posição em aberto, podendo vir de fora da organização, ou do seu quadro de pessoal.

A segunda pergunta, vai requerer uma resposta mais analítica: o que antecede uma boa seleção?

Para atender a questão, vamos citar algumas ações e práticas para que a seleção obtenha êxito:
  • o envolvimento do Presidente e dos Diretores, na busca de capital intelectual. Neste nível e no dos acionistas, como se sabe, surge a estratégia do negócio, o sistema de gestão e a cultura e os valores da organização. Como conseqüência, a seleção sofre o impacto destes fatores, seja para se recrutar um Diretor ou Gerente, seja na busca de trainees.
  • o levantamento das competências do negócio, das áreas e dos cargos serve para se avaliar se os candidatos estão adequados à posição e elas não são palavras apenas, pois devem representar tudo o que se correlaciona com estratégia, gestão, cultura e capital humano e intelectual da empresa.
  • a estrutura não deve permitir a criação de “personogramas”, ou adaptações excessivas das pessoas à mesma, porém ela também não deve ser rígida e artificial, não levando em conta habilidades, conhecimentos e experiência dos colaboradores.
  • a avaliação dos cargos deve considerar missão, “Accountability”, fatores críticos de sucesso, entre outras realidades.

Estas considerações nos levam à próxima pergunta: a seleção é uma ação pontual ou é uma atividade contínua, correlacionada com outros sistemas? Ela termina quando alguém é aceito para um cargo?

Certamente não, já que a garantia do sucesso da seleção vai demandar o acompanhamento da pessoa admitida ou promovida e todo um sistema de RH que deve garantir:

  • uma remuneração justa, que abranja um variável para premiar pessoas e equipes que se destacam.
  • ações de comunicação, motivação e retenção de pessoal.
  • avaliações de potencial e desempenho, visando o progresso futuro do profissional na carreira, como eventual sucessor de outro executivo.
  • uma liderança eficaz que dê feed-backs e cuide da aprendizagem do liderado, inclusive através de coaching.
  • atividades relacionadas com qualidade de vida, aliadas às que dizem respeito à carreira.

A próxima questão é: onde se pode pesquisar o candidato?

A resposta se prende à existência de múltiplos fatores. A maior ou menor oferta de uma experiência profissional específica existente no mercado. A qualidade e a quantidade de recursos humanos formados pelas universidades e escolas da região e do país. A necessidade de apoio externo de uma empresa de Executive Search, para ajudar a localizar os candidatos.

Imediatamente após, no roteiro de perguntas, podemos indagar: quais as universidades e escolas que formam profissionais competentes para uma área específica e/ou para o negócio da organização?

Temos que ter um levantamento dos centros educacionais que formam, por exemplo, os melhores profissionais financeiros, ou de Informática ou Marketing, ou os que preparam pessoas para o agribusiness, a siderurgia, ou para a indústria automotiva.

Desta pergunta anterior, surge a próxima: a relação da empresa com os centros educacionais é total e permanente ou parcial e esporádica?

Dependendo do tamanho e da complexidade da organização, da sua maior ou menor necessidade de qualidade e quantidade de talentos, a resposta poder ser que ela deva ter uma interação permanente com universidades e escolas. Outra solução pode ser a criação de uma universidade corporativa, apoiada na ferramenta do e-learning.

Hoje vivemos num mundo organizacional no qual o management norte-americano é um paradigma a ser seguido, sendo sempre citado. Porém, quantas empresas percebem realmente que a riqueza dos Estados Unidos tem por base a combinação bem sucedida de uma política industrial com uma política educacional e com atividades de pesquisa pura e aplicada? Ou quantas concluem que a gestão americana sempre está acompanhada de estudos e práticas comportamentais, nos quais a liderança se destaca. Ou seja, neste tipo de gestão se considera que o comportamento organizacional impacta nos negócios e no retorno sobre o investimento. Em conseqüência, todo este universo tem a ver com a seleção estratégica de talentos para o negócio da empresa.

Já posso ouvir os comentários dos leitores: meu amigo, o que está sendo colocado não é uma novidade e conhecemos estas características da gestão americana.

OK minha gente, se estamos conscientes, o que fazemos a respeito na nossa empresa e no nosso país, para implementar práticas semelhantes? Se for feito algo semelhante, parabéns, senão, quando é que vamos começar?

Só me resta pedir “um pano rápido”, para fechar o tema, parodiando o final de uma peça no teatro, e a propósito, citando Pirandello: “Cosi é, se vi pare!”.